Das Duke Clinical Research Institute: Eine Perspektive auf Führung

Von: Robert Califf, MD, MACC

Das Duke Clinical Research Building in der Innenstadt von Durham

Das DCRI erlebt derzeit seinen vierten Führungswechsel seit seiner Gründung im Jahr 1996. Es scheint, als hätten wir erst gestern darüber nachgedacht, was erreicht werden könnte, wenn wir ein Unternehmen organisieren würden, das talentierte Mitarbeiter und Fakultätsleiter innerhalb einer operativen Infrastruktur zusammenbringt Zweckmäßig entwickelt, um die Fakultät in die Lage zu versetzen, klinische Forschung an mehreren Standorten gemeinsam mit bemerkenswert kreativen Mitarbeitern zu leiten und durchzuführen.

Frühe Erfolge, frühe Herausforderungen

Unsere frühen Erfahrungen waren geprägt von bedeutenden Erfolgen bei der Erforschung der Akutkardiologie und gestützt auf die jahrzehntelange Entwicklung der Duke-Datenbank für kardiovaskuläre Erkrankungen. Trotz dieser vielversprechenden Grundlage war der Bau des DCRI mit erheblichen Risiken verbunden. Wir haben viele schlaflose Nächte durchgemacht, als wir die Fähigkeit eines akademischen medizinischen Zentrums getestet haben, mit anderen akademischen Führungskräften und klinischen Forschungsstätten auf der ganzen Welt zusammenzuarbeiten, um in Zusammenarbeit mit der Industrie, den National Institutes of Health und anderen große Mengen hochwertiger Nachweise zu generieren Bundesagenturen. Das Ergebnis dieser frühen Bemühungen war jedoch nicht nur eine große und produktive Organisation, sondern auch die Entwicklung einer Generation von Führungskräften in der klinischen und translationalen Forschung, wie kürzlich in Forbes hervorgehoben wurde.

Wachstum und Übergang

Die erfolgreiche Steuerung von Führungswechseln ist für jede Institution von entscheidender Bedeutung. Nach einer Phase der Initiierung und Leitung verließ ich das DCRI im Jahr 2006, um das Duke Translational Medicine Institute (jetzt das Duke Clinical and Translational Science Institute) zu gründen, als wir unser erstes CTSA-Stipendium erhielten. Zu diesem Zeitpunkt übernahm Dr. Robert Harrington, ein Kardiologe der Fakultät, die Leitung. Während seiner Amtszeit verbesserte er die Mängel, die sich während meiner Amtszeit entwickelt hatten, und setzte das DCRI auf eine neue Ebene, indem er sich auf weltweite Kooperationen in mehreren therapeutischen Bereichen konzentrierte und gleichzeitig die Tiefe und Vielfalt der quantitativen Wissenschaften aufbaute. Die Stanford University rekrutierte Dr. Harrington 2012 mit Bedacht von Duke, um seine beträchtlichen Verwaltungs- und Führungsqualitäten sowie sein Wissen über klinische Forschung zu nutzen und die weltweit bekannten Unternehmen für Entdeckungswissenschaften und -technologien zu ergänzen.

„Veränderungen in der Führung erfolgreich zu meistern, ist für jede Institution unerlässlich.“

In diesem Zeitraum konzentrierte sich das globale Forschungsunternehmen auf die Verwendung von „realen Beweisen“ und einen Ansatz, der die Forschung im Gesundheitswesen, die Qualitätsbewertung und klinische Studien miteinander verband. Dr. Eric Peterson, ein hochqualifizierter Forschungsleiter, der bereits ein fester Bestandteil der DCRI-Fakultätsgemeinschaft war, war gut geeignet, das Ruder zu übernehmen und die Organisation in diese neue Richtung zu lenken. Seine Leitung von Schlüsselprojekten für die Datenbank für kardiovaskuläre Erkrankungen, das Register der Society of Thoracic Surgeons, der Vorläufer der Register des American College of Cardiology, und die Bemühungen der American Heart Association um „Get With The Guidelines“ ebneten den Weg für den gegenwärtigen Fokus auf Real -Weltbeweise.

Die Leistungen des DCRI unter Eric's Führung sind beachtlich. In den sechs Jahren, in denen er die Organisation leitete, wurden Hunderte von klinischen Studien und anderen Forschungsstudien durchgeführt. In den ersten 20 Jahren des DCRI von 1997 bis 2017 haben die DCRI-Fakultät und ihre Mitarbeiter 12.230 von Experten begutachtete Manuskripte veröffentlicht, von denen 2.192 in Fachzeitschriften mit einem Impact Factor von 10 oder höher veröffentlicht wurden. In Erics Amtszeit beschleunigte sich das Tempo der akademischen Produktivität merklich, da mehr als 5.500 Manuskripte veröffentlicht wurden. davon 1.090–20 Prozent - erschienen in Zeitschriften mit einem Impact Factor von 10 oder höher. Dutzende von Stipendiaten wurden ausgebildet, ein Programm zur Ausbildung von Stipendiaten am NIH wurde erfolgreich fortgesetzt, fast 1,5 Milliarden US-Dollar an Forschungsmitteln wurden bewilligt und erhebliche indirekte Kosten für die Einrichtung wurden generiert. Über 130 Fakultäten in verschiedenen therapeutischen Bereichen und wissenschaftlichen Disziplinen haben DCRI-Termine. Die Einrichtung floriert und leistet gleichzeitig einen Beitrag zu neuen und verwandten Anstrengungen im Department of Population Health Sciences und im Department of Biostatistics and Bioinformatics. Außerdem geht sie neue Allianzen mit der klinischen und der informationstechnologischen Gemeinschaft ein.

Zurückblicken, vorwärts gehen

Jetzt, nach 6 Jahren als DCRI-Direktor, hat Eric beschlossen, eine neue Richtung in seiner Karriere einzuschlagen, und Dr. Lesley Curtis ist als Interimsdirektor eingetreten. Dr. Curtis ist ein erfahrener und fähiger Leiter, Forscher und Administrator, der als Vorreiter bei der Kombination von realen Daten mit neuartigen Methoden eine Erfolgsgeschichte vorzuweisen hat. Während sich die Institution darauf vorbereitet, als Gründungsdirektor des DCRI eine globale Suche für die Einstellung eines neuen Leiters durchzuführen, denke ich über den Job und die Merkmale und Umstände nach, die von der nächsten Generation von Leitern berücksichtigt werden sollten. Was waren die Schlüsselfaktoren für den Erfolg des DCRI?

In erster Linie baute das DCRI auf einer engen Zusammenarbeit zwischen klinischen Forschern, Biostatisten, Informatikern und operativem Personal auf. Mit der Zeit erweiterte sich die Zahl der Mitarbeiter auf Forscher im Gesundheitswesen, Ökonomen, Epidemiologen und Datenwissenschaftler. Da das DCRI an der Schnittstelle von Industrie, Regierung und Wissenschaft angesiedelt ist, ist seine relative Unabhängigkeit von entscheidender Bedeutung. Diese Unabhängigkeit umfasst die Fähigkeit, finanzielle Probleme so zu verwalten, dass der DCRI wachsen und in seine eigene Zukunft investieren kann. Die betrieblichen und finanziellen Anforderungen der Forschung an mehreren Standorten unterscheiden sich von der internen Forschung an einem einzelnen Standort bei Duke. Die Berufsbezeichnungen und Verantwortlichkeiten sind komplex und manchmal eigenwillig für die klinische Forschungsbranche und unterscheiden sich von anderen Teilen der Universität. Das regulierte IT-Umfeld erforderte ein gewisses Maß an Aufmerksamkeit für prüfbare Probleme, die im übrigen medizinischen Zentrum bis vor kurzem noch nicht aufgetreten waren.

„Als Gründungsdirektor des DCRI denke ich über den Job und die Merkmale und Umstände nach, die von der nächsten Generation von Führungskräften berücksichtigt werden sollten. Was waren die Schlüsselfaktoren für den Erfolg des DCRI? "

Dementsprechend benötigte das DCRI eigene Personal-, Rechts- und Informationstechnologiestrukturen, die Teil von Duke waren, aber auch als unabhängig operierende Einheiten mit Entscheidungsbefugnissen konstituiert wurden. Die für ein akademisches medizinisches Zentrum ungewöhnliche Matrix-Führungsstruktur des DCRI (auf der einen Seite wissenschaftliche Führung, auf der anderen Seite Geschäfts- / Betriebsführung, die in einem Matrix-Organisationssystem verwoben ist) ist auch für den Erfolg des Instituts von zentraler Bedeutung. Die enormen Bildungsinvestitionen in Stipendien und die Entwicklung der Fakultäten haben die Schaffung einer aufgabenorientierten Forschungskultur auf dem Campus mit einer Größe und einem Umfang, die kaum zu übertreffen sind, erheblich unterstützt. Es sind erhebliche Anstrengungen erforderlich, um operatives Fachwissen zu erzeugen und aufrechtzuerhalten. Ebenso verschafft die Entwicklung von Fakultätsleitern, die klinische Experten sind, aber auch viel Zeit für die Erforschung der Krankheiten und Probleme der von ihnen betreuten Patienten verwenden, Herzog einen Vorsprung im nationalen Wettbewerb um Zuschüsse und Verträge. Noch wichtiger ist, dass die vom DCRI betriebene Forschung von der engen Einbeziehung von Forschern profitiert hat, die über fundiertes Wissen aus erster Hand über klinische Fragen verfügen, und die Beweise liefert, die Patienten und Ärzten das Wissen liefern, das die Praxis wirklich informiert.

Die vielfältigen und manchmal konkurrierenden Prioritäten verschiedener Geldgeber und Sponsoren im gesamten klinischen Forschungsunternehmen können jedoch Herausforderungen für das DCRI darstellen. Während das DCRI in gewisser Weise mit der GUSTO-Studie die „technologiegestützte Megatrial“ erfunden hat, haben der enorme klinische Bedarf und die damit verbundenen hohen Geldbeträge die Interessen der Unternehmen geweckt, und gewinnorientierte Auftragsforschungsorganisationen dominieren jetzt diese Arena. Gleichzeitig hat der relativ konservative institutionelle Ansatz von Duke bei der Interaktion mit gewinnorientierten Unternehmen dazu geführt, dass der DCRI nicht auf die großen Kapitalmengen zugreifen kann, die für Investitionen in Technologie-Upgrades verwendet werden. Dies hängt in hohem Maße von seinen eigenen operativen Margen für Investitionen ab in der groß angelegten Forschungsinfrastruktur.

Darüber hinaus setzen sich die akademischen Zentren weiterhin mit den vielfältigen Interessen der Fakultät und einer Organisationsstruktur auseinander, die dazu neigt, Ressourcen in getrennten Abteilungen zusammenzufassen. Dies wiederum führt zu Spannungen über die Aufteilung des Zeit- und Arbeitsaufwands der Fakultäten und wettbewerbsfähige Infrastrukturinvestitionen, denen Dean Klotman nun durch die Bemühungen von „One Duke“ begegnet. Schließlich leidet das Feld der klinischen Forschung als akademisches Unterfangen nach wie vor stark unter dem „Rodney-Dangerfield-Syndrom“ - es wird dem Primat der Grundlagenforschung und der Entdeckungsforschung „kein Respekt entgegengebracht“.

Trotz dieser Herausforderungen ist das DCRI eine robuste Organisation, die weiterhin qualitativ hochwertige und zuverlässige Nachweise für das gesamte Spektrum von frühen Übersetzungen bis zu Populationsstudien liefert. Es ist auch weiterhin ein Vorreiter für neue methodologische Forschungsansätze, insbesondere die Verwendung elektronischer Patientenakten, Daten zu Schadensfällen sowie tragbarer Geräte und Sensoren für die Entwicklung verwertbarer Beweise. Seine Fakultät und sein Personal spielen eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung akademischer und regulatorischer Standards durch Organisationen wie die Clinical Trials Transformation Initiative und das Cardiac Safety Research Consortium. Die Komponente Pädiatrie hat mehrere der wichtigsten langfristigen NICHD-Zuschüsse und -Verträge für Therapeutika (das Pediatric Trials Network) und Epidemiologie (ECHO), die zusammen über einen Zeitraum von 9 bis 10 Jahren fast 200 Millionen US-Dollar ausmachen. Es dient auch als Koordinierungsstelle für das vom NIH finanzierte Forschungskollabor für Gesundheitssysteme und das bahnbrechende nationale Netzwerk für patientenzentrierte klinische Forschung (PCORnet), die sich beide mit kritisch wichtigen Proof-of-Concept-Untersuchungen auf dem Gebiet der pragmatischen Forschung befassen klinische Versuche. Und es ist Co-Leiter der Antibiotika-Resistenz-Führungsgruppe, einem langfristigen NIH-Konsortium, das sich mit kritischen Fragen der Antibiotika-Resistenz befasst. Dies sind nur einige der vielen Bereiche, in denen DCRI das Tempo für die künftige Forschung vorgibt, kritische nationale Evidenzbedürfnisse befriedigt und komplexe Forschungen mit den für die Forschung an mehreren Standorten erforderlichen qualitativ hochwertigen Vorgängen durchführt.

Herausforderungen und neue Möglichkeiten

Die klinische Forschung verändert sich und unser lokales Umfeld ist komplex. Die Fakultät wird gedeihen, wenn sie Zugang zu einer robusten Infrastruktur hat, die Vorschläge, Vorgänge und Daten liefert, die dem Design und der Analyse entsprechen, die den akademischen „Sweet Spot“ für die Bemühungen der Fakultät darstellen. Der Übergang zu einer digitalen Informationsumgebung hat den Zugang zu Daten, die mit geeigneten Forschungsmethoden organisiert und angegangen werden müssen, um ein lernendes Gesundheitssystem zu ermöglichen, massiv erweitert. Wir bewegen uns weg von einem Konstrukt, das sich an klinischen Forschungsstandorten orientiert, hin zu einem Konstrukt, das auf klinischen Forschungssystemen basiert. Und da große Gesundheitssysteme mittlerweile die meisten klinischen Forschungsstandorte in den USA besitzen, wird eine gemeinsame Infrastruktur für Operationen, Verträge und Ethikprüfungen eingerichtet.

"Es gab noch nie eine aufregendere Zeit für klinische Forschung und ich bin zuversichtlich, dass der DCRI den Übergang zu einem lernenden Gesundheitssystem ermöglichen kann."

Unsere eigenen Bemühungen bei Duke sollten den Weg weisen, die Grundidee der Forschung von einer Reihe von Aktivitäten, die eine von anderen Missionen verschiedene „Stilllegung“ umfassen, zu einem Konstrukt zu verwandeln, bei dem Lernen durch Forschung ein grundlegendes Merkmal des Gesundheitssystems ist. Die Kraft einer engeren Zusammenarbeit zwischen dem Herzoglichen Gesundheitssystem und dem Herzoglichen Amt für klinische Forschung (DOCR), dem DCRI und dem Department of Population Health Sciences, die durch die Ausweitung des quantitativen wissenschaftlichen Fachwissens auf dem gesamten Campus weiter vorangetrieben wird, könnte eine schlagkräftige, höhere Kraft entfalten -qualitativer und kostengünstigerer institutioneller Aufwand in der klinischen Forschung und Bevölkerungsforschung im Einklang mit Dean Klotmans Vision von "One Duke".

Diese Übergangsphase ist der perfekte Zeitpunkt, um sich vorzustellen, was möglich ist, wenn wir an einem Strang ziehen, eine erfolgreiche Vergangenheit nutzen, die die Art und Weise verändert, wie klinische Forschung betrieben wird, und einen neuen Ansatz entwickeln, der die klinische Versorgung und die Forschungswelt in Einklang bringt gemeinsames Lernsystem. Ein neuer Leiter von DCRI muss die erfolgreichen Strategien und Infrastrukturen der Vergangenheit konsolidieren, die Welle der Veränderungen in der neuen Umgebung für digitales Lernen im Gesundheitswesen „bewältigen“ und die Organisation mit Weitblick führen und gleichzeitig die berufsbedingten Spannungen ausgleichen.

Ich kann sehen, dass viele Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund der Aufgabe gewachsen sind. Die Fähigkeit, sich in einem sich schnell entwickelnden Umfeld zurechtzufinden und gleichzeitig die Fakultät und das Personal zu inspirieren und zu führen, ist ein wichtigerer Gesichtspunkt als die spezifische Forschungsdisziplin. Ich bin sicher, dass Dr. Curtis die DCRI so lange weiterentwickeln wird, bis ein ständiger Nachfolger ausgewählt wird. Es gab noch nie eine aufregendere Zeit für klinische Forschung und ich bin zuversichtlich, dass der DCRI den Übergang zu einem lernenden Gesundheitssystem ermöglichen kann.

Ursprünglich veröffentlicht unter https://forge.duke.edu am 21. August 2018.